Participatie: het vermogen te volgen

Als leidinggevende, als gemeente, als woningcorporatie en zelfs als voorzitter van een sportclub wil je dat medewerkers, burgers, bewoners en leden participeren: actief meedoen met ideeën, besluitvorming en de realisatie hiervan. Dat wil jij, maar willen zij dat ook en onder welke condities?

Daarbij hoort ook de vraag waarom jij dat wilt. Waarom wil je dat al die mensen meedenken, meebeslissen, mee-uitvoeren?

Ik kan van alles bedenken. Voor mij en mijn sportclub geldt dat:volgers

  • ik niet wil dat alles rond mij draait. Dat geeft mij weliswaar veel invloed, tegelijk ben ik overal verantwoordelijk, kijkt men steeds naar mij en krijg ik het steeds drukker. Op een gegeven ogenblik gaat het me zelfs tegenstaan.
  • ik denk dat de club sterker is als iedereen echt meedoet, zich thuis voelt bij de club en de club op het geheel drijft.
  • veel mensen zoveel meer weten en zoveel meer kunnen, waardoor er ook zoveel meer mogelijk is. Energie gaat stromen en nieuwe ideeën ontstaan.
  • Ook ik kan me vooral bezighouden met de dingen die ik echt leuk vind.

Maar hoe zit het voor jou? Waarom wil jij participatie?

Nu ik weet waarom ik het wil is mijn eerste valkuil te denken dat iedereen dat dan wel wil. Iedereen wil een sterkere, onafhankelijke club. Maar daar waar de club voor mij hoog op de prioriteitenlijst staat, staat hij dat voor de meeste clubleden toch duidelijk minder. Zij komen om te sporten, punt. Net zo goed dat ik als burger niet steeds bezig ben met de problemen en behoeften van de gemeente, of als werknemer niet steeds bezig ben met het jaarplan. Laat mij nu maar lekker wonen en mijn werk doen.

En toch wil ik mij als burger of als werknemer wel degelijk inzetten, net zo goed als dat veel clubleden zich belangeloos in willen zetten voor de club. En dat vraagt vooral iets van mij.

Waarom willen mijn clubleden zich inzetten en waarom wil ik dat voor de gemeente en mijn werkgever? Ik denk het aller belangrijkste betrokkenheid is. Bijdragen aan iets dat er toe doet, iets waarvan ik denk dat de wereld of in ieder geval ikzelf beter wordt. Mijn bijdrage wordt gewaardeerd en leidt ook daadwerkelijk tot iets. Er verandert iets aan de zaken die ik belangrijk vind.

Wat betekent die noodzaak tot betrokkenheid dan voor mij als bestuurder?

  • Niet mijn vraag is bepalend, maar de behoefte van mijn clubleden
  • Niet mijn agenda is leidend, maar de daadkracht van mijn clubleden
  • Niet mijn oplossingen zijn zaligmakend, maar de belevingswereld, de wensen en oplossingen van mijn clubleden.

Uiteindelijk vraag ik ze dus niet mij te volgen, maar volg ik hen! Ja, er zijn kaders die gelden en er zijn uitgangspunten van de club, uitgangspunten waarom ik voorzitter wil zijn. Maar niets is in beton gegoten en de club is zo sterk als de leden en hun ouders.

Pas als mensen herkennen dat door hun bijdrage zij fijner kunnen sporten, meer variatie krijgen, hun dochter met nog meer plezier er heen gaat, als ze zien dat er van alles voor wordt gedaan om dat tot stand te brengen, dan willen zij ook hun bijdrage leveren.

Als mijn gemeente of mijn baas een serieus probleem heeft, als het mij raakt, als ze mij om mijn inbreng vraagt, als ik voel dat ik er wat toe doe en het impact gaat hebben op mijn welbehagen, dan help ik natuurlijk.

Wanneer ben jij voor het laatst zo benaderd? Wat deed je toen?
Wanneer heb jij voor het laatst iemand zo benaderd. Wat kreeg je toen?

Participatie is dus vooral volgen, luisteren wat echt speelt, de mensen betrekken die het echt raakt en met oplossingen die er echt toe doen.

Bereik je je doel?

Denken voor een ander? Ken je dat? Je ziet iets, hoort iets en voor je het weet heb je de beste tips, ideeën en oplossingen klaar. Ik heb die neiging zeker en ik merk dat veel andere mensen dat ook hebben. Nog voor ik halverwege ben met de uitleg van mijn probleem, vliegen de suggesties me al om de oren. Goed bedoeld, maar vaak eerder irritant dan behulpzaam. Alsof ik dat nog niet geprobeerd of bedacht heb!

Denken voor een ander heeft vaak de intentie de ander te willen helpen. Ook in veel veranderingstrajecten denken we te weten wat goed is voor een ander. Waardoor hij of zij meer plezier in het werk krijgt, beter gaat presteren of het team beter gaat functioneren. We denken te weten wat er in een dorp of wijk moet gebeuren om het een betere wijk te maken. We denken te weten welk beleid de burger echt helpt. En wat denkt die medewerker en die burger er nu zelf van? Weten we dat wel echt, of denken we het te weten?

Neem deze blog. Ik schrijf deze blog nu ruim een half jaar dus een mooi moment voor bezinning. Mijn doel is managers in veranderingsprocessen te ondersteunen met inzichten, reflectie en methoden. Ik put daarbij uit eigen ervaringen en kennis en neem de onderwerpen waarvan ik denk dat ze belangrijk zijn. Maar is dat nu echt wat jou bezig houdt? Helpt het jou verder in jouw veranderingsactiviteiten?

Ik heb diverse stijlen en onderwerpen behandeld, maar wat spreekt het meeste aan? Soms richt ik me vooral tot jou, soms schrijf ik vanuit een persoonlijk perspectief. Soms licht ik een methode toe, soms een inzicht en soms schrijf ik een boekverslag. Maar wat zijn de onderwerpen waarover jij graag geïnformeerd wilt worden? Wat helpt jou echt verder in het veranderproces waar jij in zit.vragen

Mijn doel is managers in veranderingsprocessen te ondersteunen met inzichten, reflectie en methoden. Bereik ik mijn doel? Eén van de weinige echt betrouwbare informatiebronnen is vragen. Ik loop dan het risico tot confrontatie met mijn eigen falen, maar uiteindelijk is dat beter dan volharden in mijn eigen falen, met mijn oogkleppen op overtuigd blijven van mijn eigen kunnen. Door jouw feedback kan ik bijsturen, verdieping aanbrengen en andere onderwerpen kiezen; kortom beter focussen op het echt halen van mijn doel en niet op het invullen van mijn goede bedoelingen. En je weet: feedback is het goud van verandering, ook van mijn verandering.

Het kost mij tijd om twee wekelijks deze blog te schrijven. Ik vind dat leuk en doe het graag. Het scherpt me in het zoeken naar onderwerpen, het uitdiepen en het juist verwoorden. Maar ik doe het omdat ik denk jou ermee van dienst te zijn. Daarom vraag ik nu om een wederdienst, wil je me reactie geven op één of meerdere van de onderstaande vragen?

  • Wat houdt jou bezig waarover ik zou kunnen schrijven?
  • Welke waarde of betekenis heeft mijn blog voor jou?
  • Welke onderwerpen of stijl spreken het meest aan?
  • Op welke manier vind je dat ik verder moet gaan?

Ik nodig je uit je reactie hieronder te plaatsen, maar als je het liever persoonlijk doet, kan dat natuurlijk ook naar w.klerks@freedomevents.nl.

Uiteraard reageer ik op iedereen. In een van mijn volgende blogs kom ik terug op mijn verkregen inzichten naar aanleiding van jullie reacties.

Ik hoor graag van jullie.

Participatie vanuit evolutionair perspectief

Ontwikkelingen gaan snel, razendsnel. Welke kant gaat het op? Participatie is zo’n trent. In het bedrijfsleven (verantwoordelijkheid naar de werkvloer), in de maatschappij (burgerparticipatie) en in de wereld (globalisatie). Wat is nu echt participatie en gaat het echt die kant op? Het eerste leven ontstond zo’n 2 miljard jaar geleden. De evolutie is dus wat geleidelijker gegaan dan de stroomversnelling waar we nu in zitten. Mogelijk valt daar wat van te leren.

Wat is participatie?
Letterlijk betekent het actieve deelname. Het is de historische opvolger van “inspraak” (wikipedia). Actieve deelname van wie en waaraan en waarom? We vragen medewerkers om mee te denken aan de ontwikkeling van het bedrijf. We vragen burgers mede vorm te geven van wijk, buurt en land. Beleidsmakers (machthebbers?) vragen een actieve deelname (participatie) aan hen voor wie zij voorheen beleid maakten, over wie zij eerst macht uitoefenden.

Waarom? Ik ben opgeleid als bioloog, dus ik ben eens gaan zoeken of de evolutie ons daar iets over kan leren. Onderstaande is niet wetenschappelijk gestaafd, maar wel interessant.

Complexiteitevolutie bij blog 16
In de evolutie zien we een constante groei naar complexere levensvormen. Uit moleculen vormden zich de eerste cellen. Deze levensvormen ontwikkelden zich door naar sponsen, poliepen, kwallen; cellen die in steeds complexere en in steeds specialistischere vormen gingen samenwerken tot grote functionele eenheden. Tegenwoordig zijn organismen enorm complex en heeft de individuele cel zijn autonomie volledig opgegeven ten behoeve van het grotere geheel.

Ook bij organismen tref je een groei in samenwerking, de daarmee gepaard gaande complexiteit en het opgeven van de eigen autonomie. Vissen zwemmen in scholen ter verdediging, wolven jagen in roedels om aan voedsel te komen en hommels brengen samen hun jongen groot. Steeds geven individuen eigen vrijheden op ten behoeve van het grotere succes als geheel (en daarmee ook van zichzelf). Vissen beperken zich tot zwemmen in de school, bij wolven paart alleen het alfa-koppel en hommels geven hun vermogen tot reproduceren op. Dit principe evolueert steeds verder. Veel insecten hebben zich zelfs zo ver gespecialiseerd dat het individu niet meer kan overleven zonder de groep. Denk hierbij aan termieten met werksters, soldaten en koningin. Hetzelfde tref je bij mieren en bijen. Complexe samenlevingen met hoge mate van specialisatie, onderlinge afhankelijkheid, samenwerking en…. uitermate succesvol! Individuele specialisatie ten behoeve van het collectief.

Blijkbaar neigt de evolutie naar complexiteit. Blijkbaar is het gespecialiseerd samenwerken succesvoller dan individueel opereren. Dat wil niet zeggen dat simpelere en/of autonome vormen niet meer kunnen bestaan, dat doen ze namelijk nog wel. Het betekent wel dat ze slechts succesvol zijn in de niche gebieden van de complexere levensvormen.

Kijk je in meer detail dan valt op dat de ontwikkeling van intensievere samenwerkingsverbanden steeds lijkt te beginnen vanuit dominantie van een van de individuen. De dominantste vis zit in het centrum van de school. Het alfakoppel bij wolven imponeert en onderdrukt de rest van het roedel. Bij chimpansees wordt de macht gevormd Termieten polymorfie bij blog 16door samenwerkende allianties. Bij complexere vormen wordt de dominantie van het individu kleiner en gaat gepaard met steeds grotere individuele specialisatie en gelijkwaardige samenwerking. Zoals een zenuwcel niet belangrijker is dan een bloedcel en een werkstertermiet niet belangrijker is dan een soldaat. Zelfs de koningin heeft een gespecialiseerde taak en is volledig afhankelijk van het nest. Wel beïnvloedt ze de samenhang van de kolonie, die verder autonoom werkt.

Ontwikkelingen menselijke samenleving
Kent de mens niet eenzelfde ontwikkeling? Van primitieve samenwerkingsvormen in stammen tot een hoog complexe organisatiegraad in steden en bedrijven? Wordt de diversiteit in taken niet steeds groter? In het filmpje “Shift happens” wordt aangegeven dat de top 10 meest gevraagde functies in 2010, niet bestonden in 2004! We specialiseren steeds verder en meer specialisaties samen geeft steeds vernieuwende mogelijkheden.

Werden de eerste organisatievormen niet vanuit dominantie gedreven met stamhoofden, koningen en dictators? Vervolgens ontwikkelden landen zich tot democratieën waar macht steeds meer gedeeld werd. Waren de eenheden eerst stammen, later steden. Complexe samenwerking kent nu geen grenzen meer zoals in de EU en NAVO en waarbij individuele macht steeds kleiner wordt.

Dus ja, participatie in een logische stap in de evolutie. De baas verliest zijn hiërarchische macht en specialiseert zich tot coördinator, financieel specialist, besluitennemer en wat al niet meer. Hij werkt hierbij samen met andere specialisten in het bedrijf. Dit vindt al plaats in een groeiend aantal bedrijven zoals Semco, Morning Star, Voys en Valve. Maar ook in Nederland reduceert de managementlaag gestaag bij bijvoorbeeld de thuiszorg en Slotervaart Ziekenhuis.
Bedrijven gaan als gespecialiseerde eenheden samenwerken om andere samenwerkingsverbanden de baas te blijven. De lokale overheid verwordt tot het zenuwstelsel dat wijken en buurten met elkaar verbindt en communiceert met de centrale overheid.

In de niche markten blijven de oudere vormen voortbestaan, maar hun invloed neemt rap af.

Waarom? Omdat de evolutie nou eenmaal zo gaat. We kunnen dus niet anders. Alleen de evolutie voltrok zich over 2 miljard jaar. Ontwikkelingen gaan nu haast exponentieel, ze voltrekken zich binnen een generatie. De evolutie leert ons iets over het verleden en zegt niets over het individu, alleen over de trend. We hebben de evolutie ingehaald. Laten we er daarom niet alleen van leren, maar er ook heel snel van leren.

Eerlijk zijn

Dit keer een persoonlijk relaas, over de onmacht van het overtuigen en de kracht van eerlijk zijn. Als operationeel lijnmanager zit je vaak tussen twee vuren, het hoger management heeft, al dan niet met jouw inspraak, een route uitgestippeld die je moet uitdragen en realiseren. De medewerkers moeten door jou overtuigd worden. Maar wat als je het eigenlijk niet eens bent met de uitgestippelde route?rouw bij blog 15

Zoals waarschijnlijk veel managers is dat mij ook overkomen. Tijdens een managementafstemming vertelt het management wat er is besloten. We mogen nog wat reageren, maar uiteindelijk blijkt het een voldongen feit. Op naar het team.

Daar zit ik dan, tegenover ruim 30 mensen. Het team dat straks uit elkaar zal gaan omdat dat beter zou zijn. Indirect een boodschap dat ze (we) nu niet goed bezig zijn, ondanks complimenten van de klant, de betrokkenheid van het team en de goede resultaten. Men wist mijn standpunt, maar het resultaat is anders. Het voelt voor mij als falen, maar ik moet nu mijn management vertegenwoordigen.

Ik heb de fout begaan door het managementstandpunt uit te gaan dragen en dit met de meegeleverde argumenten te gaan uitleggen (lees: ‘verdedigen’). “Natuurlijk zit er ook wat in de andere kijk”, “je wilt eenheid in de organisatie”, “hierdoor worden .. beter benut”, “kennisdeling neemt toe”. Je raadt het al, het kwam niet aan en een aantal gerenommeerde sprekers in het team wisten steeds meer argumenten aan te dragen waarom het een slechte beslissing was. Standpunten die ik deels eerder zelf had ingebracht en die ik nu probeerde te weerleggen op de manier zoals dat ook in het managementoverleg was gebeurd. Helaas het werkte niet

Ik ging me ongemakkelijker voelen en de sfeer werd slechter. Tot er iemand vroeg: “Walter, wat vind jij er eigenlijk zelf van?” Ja, zo rechtstreeks kon ik niet anders meer dan mijn eigen mening geven. Ik vond het ook niks. Wat we met het team hadden opgebouwd, werd teniet gedaan. Het voelde als de macht van de grootste afdelingen. Door dit te zeggen, merkte ik dat het vertrouwen weer terug begon te komen. De sfeer veranderde. Niet dat men het eens was met het besluit, maar er ontstond ruimte om ermee om te gaan. Er werd gehoor gegeven aan de emoties.

Er viel een last van mijn schouders, ik hoefde niet meer te verdedigen wat ik eigenlijk niet voelde. Sterker, ik kon mij ook uiten. Het voelde ook als ‘verraad’ naar het management dat ik afviel en een diskwalificatie dat ik mijn mensen niet heb kunnen overtuigen.

Nu weet ik dat het een rouwproces was, dat doorlopen moet worden om verlies te verwerken. Elisabeth Kübler-Ross, een Zwitserse psychiater, heeft vijf fasen van rouw gedefinieerd:

  1. Ontkenning
  2. Woede/ protest
  3. Onderhandelen
  4. Depressie
  5. Aanvaarding

Deze fasen (qua intensiteit en omvang sterk wisselend), worden ook doorlopen bij ingrijpende gebeurtenissen op het werk, zoals reorganisaties en verandertrajecten.

Het gold voor mij, maar ik drukte het meteen naar de achtergrond, ik moest immers het managementstandpunt uitdragen. En het gold voor mijn medewerkers die altijd goed en betrokken bezig waren en dit als ‘beloning’ zagen. Overtuigen heeft dan geen zin, ook al was ik het er mee eens geweest. Emoties de ruimte geven wel. Boos worden, tegenargumenten in stelling brengen, het hoort er bij.

Hoe ervaar jij dat, is rouwverwerking bij veranderingen een onderdeel waar je rekening mee houdt? Bij jezelf en bij je medewerkers? Deel je verhaal in onderstaand commentaar. Ik ben erg benieuwd.

Hoe werkt het nu echt in je organisatie?

We proberen van alles te veranderen in onze organisaties. We hebben allemaal een bepaalde kijk en denken precies te weten wat er moet gebeuren om succesvol te veranderen. Maar weten we hoe het echt zit? Hoeveel werkelijkheden zijn er binnen de eigen organisatie? Hoe komt het dat effecten weer helemaal uitdoven? In deze blog een methode om echt te weten hoe het zit.

Het is een methode die beschrijft hoe het werkt in je organisatie. De kracht van de methode is om dit, of samen te doen, of om samen te bespreken. Er zijn immers meerdere werkelijkheden. Vraag 5 getuigen wat ze hebben gezien en je krijgt 5 verhalen. Allemaal waar, allemaal anders, allemaal dezelfde gebeurtenis. Door onderstaande analyse te maken en te delen haal je deze verschillen naar boven en ontstaan prachtige inzichten hoe het echt zit. Dit alleen is al een interventie met mega impact!

Causale diagrammen
Uitgangspunt is dat je een probleem ervaart, bijvoorbeeld dat je een doel wilt bereiken wat niet lukt, zoals “Ik wil de samenwerking verhogen”. Wat we in deze techniek doen is allerlei oorzaak-gevolg verbanden maken (causale relaties) zoals jij denkt dat het werkt in jouw organisatie. Door dit bespreekbaar te maken of samen te doen worden de eigen oorzaak-gevolg verbanden inzichtelijk voor anderen die daar dezelfde, een andere of aanvullend kijk op hebben. Tevens zitten er technieken bij die inzichtelijk maken of je zaken over het hoofd ziet.

Een paar voorbeelden van het bovenstaande probleem.
Als medewerkers veel gaan samenwerken komen er ook steeds meer ketenoplossingen, als er meer aan ketenoplossingen wordt gewerkt, gaat men meer samenwerken.versterkenden loop samenwerking-ketenoplossing
Dit is een zich versterkende loop. Hij geldt ook omgekeerd: als mensen minder gaan samenwerken, wordt er minder aan ketenoplossingen gewerkt. Werkt men minder aan ketenoplossingen, zal men minder de samenwerking opzoeken. De + betekent dat als de ene factor meer wordt, de andere ook meer wordt, als de ene minder wordt, de andere ook minder wordt.

Als medewerkers veel op hun eigen kamer werken, werken ze minder samen. Als medewerkers minder samenwerken, trekken ze zich meer terug in een eigen kamer.
versterkende loop samenwerking-werken in kamer
Ook dit is een zich versterkende loop en geldt ook omgekeerd. De – geeft hier een omgekeerd effect aan: als de een meer wordt, wordt de ander minder (of omgekeerd). Meer samenwerking geeft minder in de eigen kamer en meer in de eigen kamer, geeft minder samenwerking.

Zichzelf versterkende loops blazen zich op. Je kunt niet alleen aan ketenoplossingen werken of alleen in je kamer zitten zonder enige vorm van contact. Er zijn dus mechanismen die een balancerend effect hebben. Werken in je eigen kamer geeft verveling. Een effect zou kunnen zijn:
compenserende loop samenwerking-eigen kamer-contact zoeken
Dit is een balancerende loop. Hij houdt zichzelf in stand.

Bovenstaande voorbeelden zijn kleine, eenduidige loops. Vaak is de werkelijkheid complexer en gaat over meerdere schijven. Dit voorbeeld kan verder uitgewerkt worden zoals hieronder is gedaan. Let wel, het is een beeld, het zegt niet of het zo is. Het geeft aan hoe jullie denken dat het werkt. Door er met meerdere mensen over te spreken, vorm je een gezamenlijk beeld hoe het zit en wordt ook steeds duidelijker waar je interventies kunt plegen. Als de interventie niet het gewenste effect heeft, zijn er mogelijk relaties die je niet voorzien hebt, of werken de zaken toch anders. Mooi toch?

Hoe pak je het aan?

  • Bedenk 10-20 van de belangrijkste factoren die met het probleem te maken hebben.
  • Deze factoren moeten meer of minder kunnen worden (meer verveling, minder samenwerking).
  • Beschrijf ze in duidelijke bewoording zonder eenheidstermen als veel of minder te gebruiken (werkt verwarrend met de pijlen meer of minder).
  • Werk verhalend om schakels in het geheel te herkennen en toe te voegen. “Als mensen samenwerken komen ze bij elkaar, het geeft energie en ik zie ze blijer worden”. Et cetera.
  • Kies systeemgrenzen om niet de hele wereld te beschrijven.
  • Zorg dat minimaal 5 personen met verschillende achtergrond deelnemen.

Zoals uit de plaat hieronder blijkt opent het een wereld aan inzichten. Er is nog veel meer te vertellen over deze techniek, maar dat is teveel voor deze blog. Als je meer wilt weten kun je kijken in de literatuur zoals:

  • Vermaak, H. (2003). Betekenis van een diagnose met een causaal diagram: Een analytisch hulpmiddel voor veranderaars. Organisatieinstrumenten, juli, 1-27.
  • Vermaak, H. (2006). Interactief werken met causale diagrammen: Leren omgaan met keuzes en paradoxen in de procesvoering. M&O, 3/4, 182-199.

Ook is er handige tooling om diagrammen te tekenen: het programma Vensim.

Het lijkt mij leuk te horen hoe deze exercitie voor jouw probleem en organisatie uitpakt. Het lijkt me ook leuk om dit samen te doen. Stel ik de ‘domme’ vragen om jou of jullie te verleiden erachter te komen hoe het echt zit!causaal diagram interne samenwerking

Feedback: drie verschillende vormen

Weerstand is een belangrijk fenomeen bij veranderingen. Ook het verschijnsel dat management en medewerkers twee verschillende werelden lijken te zijn. Het juist hanteren van feedback kan hier een belangrijk verschil maken.

Zoals in de vorige blog benoemd, gaat verandering pas spelen op het moment dat het voelbaar wordt. Erover praten is niet voldoende, bespreekbaar maken van waargenomen gedrag wel en dat noemt men doorgaans feedback. Voor de regels van feedback verwijs ik naar alles wat er al over geschreven is. Ik richt me op de intentie achter feedback.

Ik onderscheid drie vormen van feedback:feedback-wow he listened

  • Corrigerende feedback: het doel is dat de ander zijn gedrag aanpast.
  • Onderzoekende feedback: het doel is een gezamenlijk referentiekader te ontwikkelen en daar het bijbehorende gedrag op af te stemmen.
  • Belonende feedback: het doel is dat je de ander erkent en stimuleert.

In een veranderingstraject zijn alle drie noodzakelijk. Ik denk dat het belangrijk is dat je je realiseert op welke manier jijzelf feedback geeft. Hoe vaak geef je feedback en wat zou er gebeuren als je je patroon van feedback geven verandert?

Corrigerende feedback
Het doel is dat de ander iets anders gaat doen. Het achterliggende referentiepatroon interesseert je niet echt (meer). Je hanteert de regels van feedback waarbij het er vooral om gaat om je boodschap over te brengen.

Dit gebeurt vaak onbewuster dan je denkt. Het is herkenbaar als je bemerkt dat, als er geen invulling wordt gegeven aan je feedback, jij dat betitelt als: “Hij luistert niet”.

Corrigerende feedback kan wenselijk zijn, zeker als je eerder hierover afstemming hebt gehad en je afgesproken hebt dat je iemand op een onderwerp mag corrigeren. Is dit niet het geval dan is de kans aanwezig dat de ander zich aangevallen voelt en weerstand vertoont.
Als je als leidinggevende corrigerende feedback pleegt, zal het kaderstellend werken. Men weet waar men aan toe is en wat er verwacht wordt.

De valkuil bij corrigerende feedback is dat er weinig tot geen ruimte is voor echt luisteren. Jouw referentiekader is het bepalende referentiekader. Als een ander zich regelmatig niet begrepen of gehoord voelt, ontstaat er geforceerd gedrag waarbij de kans op weerstand en terugval naar oud gedrag groot zijn.

Onderzoekende feedback
Het doel is dat je, het liefst samen, gaat begrijpen wat er gebeurt om op basis daarvan af te spreken hoe jullie daarmee om gaan. Het is de basis voor wederzijds begrip en het verruimen of verplaatsen van de kaders. Het is geen doel om het met elkaar eens te worden, het doel is elkaar te begrijpen om van daaruit afspraken te maken.

De valkuil is dat er veel gepraat wordt, veel begrip is en dat alles ´lief´ blijft. De eigen emotionele betrokkenheid blijft voor de ander verborgen, waardoor er geen diepgang wordt verkregen en geen duidelijkheid wordt geschapen. Er kan dan later niet corrigerend op terug worden gekomen.

In verandering is het herkennen van je eigen en andermans referentiekaders bepalend voor de richting en invulling van de verandering. Wat zijn de overwegende referentiekaders? Wat zijn persoonlijke omstandigheden? Door onderzoekende feedback vorm je je een beeld en kan je de verandering en de invulling daarvan, beter aan laten sluiten bij de emoties in de organisatie.

Belonende feedback.
Het meest gepredikt, het minst gedaan, het meest effectief. Het gaat verder dan een compliment geven. Je geeft herkenning en erkenning van wat je ziet. ‘Kurt, het is je gelukt! Ik zag dat je meerdere mensen bijeen hebt geroepen en je hebt zelfs de directeur erbij betrokken! Ik kom van iedereen wat tegen in het rapport dat je vervolgens hebt opgeleverd. Twee van hen hebben al aangegeven dat ze zich gehoord voelden en iedereen herkent zich in de afwegingen en keuzes. Top.”

Ikzelf had (en soms heb) de neiging belonende feedback af te sluiten met een corrigerende feedback, hoe het nóg beter had gekund. (“En als je de volgende keer ook de tijd in de gaten houdt, was het ook nog binnen de gestelde termijn geweest!”). Goed bedoeld, maar dodelijk voor de emotie van de belonende feedback. Doorbreek je eigen behoefte, stel het gemeende compliment en de waarde die het voor de ander heeft centraal.

Feedback, het goud bij veranderingengoud
Met elkaar delen hoe je tegen de wereld aankijkt op basis van waargenomen gedrag. Geen mooie veilige discussies, maar reageren op wat je ziet. Dat maakt verandering tastbaar, dat maakt feedback het goud bij veranderingen.

Voorwaar niet makkelijk om de juiste balans tussen corrigerende-, onderzoekende en belonende feedback te vinden. Zelf wil ik de nadruk leggen op belonende feedback, op de voet gevolgd door onderzoekende feedback. Als het echt moet is ook corrigerende feedback nodig. Ik betrap mezelf er echter regelmatig op dat ik corrigerend bezig ben en het vooral beter denk te weten dan een ander, uiteraard mooi verpakt.

Hoe geldt dit voor jou? Wat zou er veranderen als je een andere balans hierin ging hanteren? Hoe vaak geef je feedback en van welke aard is hij dan?
Helpt het jou, dit onderscheid in soorten feedback?

Laat het hieronder weten, ik ga graag met je in gesprek.

Succes

Feedback, het goud bij veranderingen

Wellicht herkent u het: de directeur, mogelijk jijzelf, staat voor de groep en draagt uit dat het anders moet. We moeten elkaar meer aanspreken, meer in de keten werken, meer samenwerken. Er wordt te veel gemopperd en te veel overlegd. Iedereen is het er mee eens. Tijdens een zorgvuldig voorbereide sessie over samenwerken of aanspreken schijnt iedereen het te begrijpen en doet iedereen goed mee, maar er verandert niets.

Het is de veiligste manier van veranderen, maar daarmee ook de minst succesvolle. Er vooral over praten. Veel herkenning, iedereen ziet vooral dat de ander het niet doet en als hij of zij zelf verstek laat gaan, is daar een goede reden voor. Gedragsverandering vindt volgens mij alleen plaats op individueel niveau, geuit zo dicht mogelijk op het moment dat het plaatsvindt. Dat is feedback.goud

Feedback is het goud van verandering omdat het de mogelijkheid biedt met elkaar duidelijk te krijgen wat de kaders zijn, wat een ieder bedoelt en motiveert. Het concretiseert de zeepkist of het jaarplan op het moment dat het daadwerkelijk gebeurt. Dan wordt het tastbaar voor het individu.

Er zijn genoeg boeken, websites en blogs over de regels van feedback. Dat het concreet moet zijn, dat je het bij jezelf moet houden et cetera. Zoek dat rustig op. Belangrijker vind ik de intentie achter feedback, het verschil tussen corrigerende feedback en onderzoekende feedback.

Veranderen is emotie
Iedereen heeft eigen referentiekaders en die bepalen je gedrag. Als in een organisatie veel van hetzelfde gedrag wordt vertoond, heet dat al snel cultuur. Hetzelfde gedrag betekent echter niet dat iedereen hetzelfde referentiekader heeft. “Als ik graag baanzekerheid heb, zal ik mijn baas niet aanspreken. Als ik hiërarchisch ben ingesteld, zal ik mijn baas niet aanspreken”.

Omgekeerd betekent het ook niet dat als je hetzelfde referentiekader hebt, dat je hetzelfde gedrag vertoont. ”Ik wil graag duidelijkheid creëren, daarom stel ik steeds vragen. Ik wil graag duidelijkheid creëren, daarom kun je mij altijd alles vragen”.

De aanzet van verandering is voor mij een disbalans in de vanzelfsprekendheid tussen gedrag en referentiekader. Dat gaat gepaard met emotie. Hoe je hiermee omgaat, bepaalt de aard van de verandering.

Er zijn meerdere manieren om de disbalans te herstellen:

  • Niets doen, na een tijdje ebt de emotie wel weg, vaak gepaard gaande met interne dialoog. Er verandert weinig tot niets.
  • Het bespreekbaar maken door feedback te geven. Dat kan op twee manieren:
    1. De ander moet veranderen, ik noem dat corrigerende feedback. Het doel is dat jij niet meer geconfronteerd wordt met het gedrag dat de emotie oproept.
    2. Een gezamenlijk kader ontwikkelen, ik noem dat onderzoekende feedback. Jij leert het gedrag te begrijpen waardoor het niet meer dezelfde emotie oproept.

Iedere manier om de disbalans te herstellen heeft zijn voor én nadelen. In mijn volgende blog ga ik dieper in op corrigerende feedback en onderzoekende feedback en wat de waarde ervan is bij verandering.

Hoe ga jij om met de disbalans? Welke emoties herken je bij jezelf en wat is je normale reactie hierop?

  • Zit je in de auto vooral te herhalen wat je had moeten zeggen, thuis moet je partner het ontgelden en de volgende dag ga je weer gewoon verder?
  • Ga ergens stevig op af, zeg je iemand de waarheid en geef je koersvast leiding?
  • Vind je het lastig beslissingen te nemen en erin te volharden, want die ander heeft toch ook een punt?

Doe je dit allemaal, precies op het goede moment? Of vind je het maar gezwets en ga je liever over op de orde van de dag?

Ik hoor graag je reacties.

Dingen die er toe doen

Dit keer een andere blog. Een persoonlijke overweging. Ik ben een vrij druk baasje. Steeds bezig met mogelijkheden, zaken opzetten, organiseren, kortom steeds voorwaarts gericht, steeds bezig, actief werkend aan doelen. Zo kreeg ik vier dagen terug het bericht dat mijn vader plotseling is overleden aan een hartstilstand. Dat zet alles in een ander perspectief. Dan wil je nog maar 1 ding, terug naar huis.

Wij zitten vlak voor de start van een groot evenement, de Stal Arcadia Survival Challenge Havelte, ruim 800 deelnemers over een parcours met 36 hindernissen, met daarvoor een kleinere run, voor 170 kinderen uit het speciaal onderwijs. Ik ben de hoofdorganisator van dit spektakel en ik dacht dat ik redelijk onmisbaar was. Ik had immers steeds het overzicht, sprong in op diverse momenten en deed dingetjes die tussen wal en schip dreigden te vallen. Ik weet dat ik een goed en betrokken team heb, maar toch leek het wel dat ik steeds kwam met aanvullende inzichten en verbanden.

Het is anderhalve week voor het evenement en ik doe een stapje terug. Het ging even niet samen. Ik kreeg uiteraard alleen maar steunbetuigingen. En ze pakten het fantastisch op. Iedereen doet een stapje extra. Er wordt ook gedacht aan de dingen waar ik anders alleen aan lijk te denken. Zij vinden hun oplossingen voor onvoorziene zaken en nemen zelfs de taken die bij mij lagen over.

En ik kom toe aan speciale herinneringen die ik in de haast van alledag verwaarloosd heb. In de rouwperiode herken ik zaken die ertoe doen. De zaken die ik zou moeten koesteren, maar vergeet door het steeds gericht zijn op de doelen. Wat heeft mijn vader voor me betekend? Hoe ben ik geworden tot wie ik ben? Wat durf ik los te laten en wat kan ik omarmen? Overwegingen en inzichten die mij enorm sterken in mijn weg voorwaarts. Zeker nu ik niet alleen denk dat ik op mijn team kan vertrouwen, maar dat ik het ook weet.

Momenten van bezinning, momenten van waardering voor wat je hebt, wie je bent en wat je wilt zijn. Wacht er niet mee tot ze je overkomen. Neem er regelmatig de tijd voor met de mensen die ertoe doen. Met een stap terug doen geef je anderen de ruimte en vertrouwen en komt het ook goed. Pap, bedankt voor deze inzichten.

Ps. kom kijken op 10 mei naar de Stal Arcadia Survival Challenge Havelte en beleef zelf hoe goed mijn team is! Voor meer informatie, klik hier.

Verandering realiseren geeft koude handen!

‘Verwarring is de poort naar een nieuwe werkelijkheid’. Maar hoe ontsluit je die nieuwe werkelijkheid? Hoe zet je verwarring om in ontwikkeling van nieuwe mogelijkheden?

In de vorige blog heb ik 13 manieren aangereikt, 13 manieren om te rammelen, om zaken een andere invalshoek te geven, waardoor de mogelijkheid ontstond dat de wereld er anders uitziet dan gedacht. In deze blog behandel ik in 4 stappen hoe jij vanuit die verwarring tot verandering komt.

Snow ballHet is als het eerste bolletje sneeuw dat je van de heuvel wilt laten rollen. Het pas ontstane bolletje sneeuw valt in de rest van de sneeuw, dan ligt het stil en verdwijnt in het geheel.  Plak je er wat meer sneeuw aan en ga je het voorzichtig rollen, wordt het groter, het krijgt massa en het rollen gaat steeds makkelijker. Op een gegeven moment  heeft het alleen hier en daar een duwtje nodig en tot slot rolt het zelfstandig steeds verder. Het groeit uit eigen beweging en het krijgt zijn eigen dynamiek.

Zo gaat het ook met verandering, je moet het eerst voeden, koesteren, in beweging brengen en het tijd geven te groeien.  Je moet ook niet bang zijn voor de eigen dynamiek die het gaat krijgen, want ook dat hoort erbij. Daar doe je het voor. Verandering tot stand brengen kost moeite, geeft koude handen en vraagt om doorzetten, zorgvuldigheid, betrokkenheid en vertrouwen!

Hoe ga je verder als je dat eerste bolletje hebt, als er gerammeld is en verwarring is gezaaid?

Snelle opvolging
Hoe langer je sneeuwballetje vast ligt in de sneeuw, hoe vaster hij zit en hoe onzichtbaarder hij wordt. Snelle opvolging is dus nodig. Bedenk daarbij dat dit bij die ander de eerste stap is in loslaten van de eigen overtuigingen. Overtuigingen geven vertrouwen en zekerheid. Het vraagt om zorgvuldigheid als je daarmee aan de gang gaat.

Als eerste wil je weten wat de verwarring heeft opgeroepen. Grofweg zijn er drie reacties,

  1. Een verdedigende reactie: “Oh, dus ik doe het fout!”
  2. Een neutrale: “Het kan dus ook anders?”
  3. Een verruimende: “Eindelijk, dat verklaart een boel!”.

Alle drie hebben ze ruimte en erkenning nodig. Bij alle drie wil je ze naar een modus krijgen dat vooral de nieuwe mogelijkheden worden gezien. Bij de eerste reactie is dat een langere weg dan bij de tweede en de derde. Forceren heeft een averechts effect, acceptatie is hier belangrijk. Geduld, luisteren en doorvragen leggen hier de basis voor een langdurig vertrouwen en commitment. Mogelijk geeft het zelfs inzichten die je eerder niet zag en waar je wel rekening mee wilt houden.

Zoeken naar mogelijkheden
Zodra je in gesprek bent, ga je op zoek naar de mogelijkheden die de nieuwe inzichten bieden. Leg geen beperkingen op maar stimuleer om het groter te maken, stimuleer creativiteit, visualiseer het resultaat, benoem wat het oplevert. Wat mooi is, is dat je tevens hoort wat men eigenlijk wil of waar in hun beleving problemen zitten. In deze fase wil je dusdanige betrokkenheid creëren dat men over de streep getrokken wordt om het veilige, vertrouwde, maar ongewenste oude pad durft te verlaten.

Concretiseren
Vanuit de mogelijkheden  ga je concretiseren: wat kan er gedaan worden om al dat moois te verwezenlijken? Stem met de betrokkenen af wat hun rol wordt, hoe zij betrokken gaan zijn. Het liefst door onderdeel te zijn van de realisatie, immers het gaat hen direct aan, zij weten wat ze voor ogen hebben. Dat is zeker niet per se de leidende rol. Het automatisme dat als je iets bedenkt je ook meteen ‘de bok’ bent omdat meteen jij het tot stand moet brengen, schrikt veel medewerkers af. Door het bespreekbaar te maken en de eigen rol en verantwoordelijkheid daar onderdeel van te maken, is veel mogelijk.

Wordt zeker ook niet zelf ‘automatisch’ de trekker of de verantwoordelijke. De bal moet immers zelf gaan rollen! Waarschijnlijk ben ook jij onderdeel van het proces, door de leidende rol te nemen wordt je minder aanspreekbaar op jouw deel in het proces. Daarnaast heb je een belangrijke rol in het creëren van een veilige leeromgeving.

Op de agenda houden
Pas als de bal zelfstandig gaat rollen mag je aandacht verslappen. Tot dan ondersteun je het proces, help met obstakels en geef het prioriteit. Gebruik hiervoor de handvatten uit mijn eerdere blogs: “Omgaan met initiatieven” deel 1 en deel 2. Wat zijn jouw ervaringen met de bal aan het rollen brengen en hem rollende te houden? Wat voor interventies waren succesvol en waarom denk je dat dat zo was?

Heb je een voorbeeld waarin die bal echt zelf is gaan rollen en wat dat met de medewerkers en de organisatie heeft gedaan?

13 manieren om naar een andere werkelijkheid te kijken

Vastzitten in je eigen werkelijkheid. Redeneren naar wat je al weet en kent. Het gebeurt iedereen. Bij veranderprocessen is vaak de eerste stap de bereidheid om andere mogelijkheden of inzichten toe te laten. Ik noem dat vaak ´rammelen´, je vertrouwt niet meer helemaal op je eigen gelijk, er is een mogelijkheid dat de wereld er anders uitziet dan jij denkt of vindt.

Om dit bij anderen te bereiken zijn er tal van technieken. Belangrijk is dat de techniek ´raakt´, dat er een bepaalde emotionele snaar wordt geraakt. Ik noem een paar mogelijke technieken.

  • Gebruik van taal
    • Veralgemenisering verbijzonderen. “Automatiseerders zijn nerds”, dus Piet is een nerd? En Nathalie dan? Allebei niet? Maar je zei dat .. Of “Zo gaat het hier altijd”. Oh? Hoe ging het met project X? En met project Y dan?
    • Voorbeelden met andere uitkomst. Zoals het tonen van een bedrijf dat succesvol een bepaalde verandering heeft gerealiseerd.
    • Gebruik van een metafoor. Een geheel andere omgeving staat symbool voor een herkenbare boodschap of gedrag. Zoals problemen overwinnen tijdens een wandeltocht, goede wijn heeft tijd nodig en het topje van de ijsberg
  • Beleving
    • Effecten, producten, processen worden (uitvergroot) in beeld gebracht. Laat bijvoorbeeld zien hoeveel functies betrokken zijn bij het tot stand komen van een product.  Of de stappen die een klant moet doorlopen om een bestelling te plaatsen.
    • In een setting van rol wisselen. Stel jij bent ..
  • Omgeving veranderen
    • Setting geheel veranderen waardoor eigen gedrag herkenbaarder (uitvergroot) wordt. Zoals tijdens een fysieke inspanning, in een spannende/ onbekende omgeving komen, (samen)werken aan iets onbekends.
    • In de omgeving plaatsen van ketenpartners, klanten of andere stakeholders zoals meelopen op een andere afdeling of gedetacheerd worden.
  • Feedback organiseren
    • Van collega’s zoals 360 graden feedback
    • Van stakeholders zoals klantsessies of audits

Krachtige hulpmiddelen zijn:

  • Verhalen. Als ik over mijn ervaringen in Amerika vertel, reflecteert iedereen automatisch naar zijn eigen situatie. “Wat zou ik doen?”,  “Waarom doe ik dat niet?”, “Wat houdt mij tegen”.
  • Spreuken. Vaak in een paar woorden de essentie pakkend weergeven van iets dat we vergeten zijn of eigenlijk niet willen zien.
  • Plaatjes. Een beeld zegt soms meer dan 1000 woorden. Mensen denken in beelden en een plaatje kan zo als anker werken.
  • Filmpjes. Erg populair en ruimschoots voor handen.

Twee belangrijke tips voor het ‘rammelen’:

  1. Forceer niet. Iemand bepaalt zelf of hij zijn wereldbeeld loslaat. Dat doet iemand makkelijker als het hem overkomt, dan als hij ‘moet’. Anders heet het overtuigen en komt iemand in de weerstand.
  2. Geef ruimte aan “Ja, maar hier is het anders”. “Dat klopt. ………  Wat maakt het toch bijzonder?”

Een vervolg is essentieel. Het eigen gelijk is sterk ontwikkeld en herstelt zich snel. Terug in het werk gaat de automatische piloot snel weer aan. Als leidinggevende ligt hier de uitdaging om het ‘rammelen’ om te zetten in een verlangen meer te willen weten van die andere werkelijkheid. Om actie daarop te stimuleren of om nieuw gedrag uit te proberen.

Alleen het creëren van de omstandigheden van het rammelen is vaak onvoldoende voor verandering an sich. Hoe je dat doet, hoe je hier vervolg aan geeft,  daarover meer in mijn volgende blog.

Wat zijn jouw ervaringen met ‘rammelen’? Wat maakte het succes en wanneer werd het niks?

Om je alvast flink op weg te helpen, hierbij een fantastisch cadeau. Ik heb in de loop van de tijd veel filmpjes en spreuken verzameld. Deze stel ik graag beschikbaar voor alle lezers van mijn blog en afnemers van mijn producten. Geïnteresseerd?  Klik hier voor een overzicht met filmpjes en klik hier voor een overzicht met spreuken.